一個品牌要在競爭中脫穎而出，最重要的因素是什么？本文以對品牌的認知為引子，介紹了打造品牌與營銷推廣的過程中幾個有效的著力點——從爆品的打造到價格、品類的競爭，為品牌經營提供了許多值得重新思考的角度。推薦關注品牌營銷的小伙伴閱讀。

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一、生意：占據一個屬于自己的位置

認知中沒什么，比貨架上有什么更重要。因為，只有認知是空的，我們才有機會去搶占一個位置，生意=位置。所謂商機客觀的存在于消費者的主觀認知之中。你要從外部看市場，從外部定義業務、從外部去塑造產品價值、甚至是傳播信息。洞察、發現、占據，位置的過程就是做生意的過程。

當消費者有品類認知、無品牌認知時，最大的空位顯而易見的是占據品類空位讓品牌代言品類（品牌=品類）。如果在這個時期，放棄搶先進入代言品類的機會，而去和所謂的競爭對手較真，本質上就犯了一個大的錯誤——贏了戰場、輸了戰局，錯過戰勢。

二、經營決策大于管理決策

從品類思考是生意的第一步，品類是生意的母體、是生意的大盤、基礎。只有一個豐腴的品類母體，才能孕育出強大的品牌生命力。所以，產品背后的品類是什么才是生意的原力。都說背靠大樹好乘涼、站在風口上的豬會飛。大樹、風口，其實就是新品類、就是新機會。

經營決策大于管理決策；你不能單靠管理的效率去解決經營的問題。作為創業者的第一決策效率是：洞察、發現開創新品類生意的機會。既：市場上有品類基礎認知、但在消費者心智中又尚未被強勢品牌所占據。

三、提高產品力就是消尖賣點

差異化競爭的本質是在消費者端，形成差異化的認知，通過認知引導事實，借助事實強化認知。一方面是產品層面的事實差異化支持、一方面是消費者差異化的認知區隔。方法是，通過聚焦品類，打造超級品相、打出超級爆品，進而在潛在顧客心智中形成強勢認知。否則，產品越多，認知越無法聚焦，就越不賺錢。

面對，養樂多市場份額第一名的競爭局面，味全，找到了一個品類常識點：“0脂肪”迅速占領市場；竟然成了第二名，后面的是蒙牛，伊利。實際上，所有乳酸菌都是不含脂肪的，0脂肪產品，這是全品類的共同特點，而不是不是味全產品獨有的特點。

同樣，99%的飲料都是0脂的而元氣對消費者的洞察不在于0糖，0卡這兩個0，而是一句廢話0脂。差異化的核心是對用戶需求點的微妙洞察，以及你是否找到了那個點，把他當做與消費者溝通的核心差異化。

四、做品牌本質是一門生意

讓我們看看我們熟悉的品牌，比如：可口可樂、星巴克、耐克；比如，如今的新消費品牌，拉面說、三頓半、鐘薛高。每一個品牌的背后，都代表了一門生意。

每一個品牌背后，都關聯了一門生意，品牌的本質是一門生意；或者說：品牌的本質是發現、創造一門生意。為此，對于一個品牌主理人而言，如何理解生意是超越品牌之上的邏輯。

五、定價：求之于勢

你占據了什么樣的位置，就理所當然的可以用什么樣的價格。反之，你不在那個位置你就定不了那個價格，不是你定不出來，是消費者不接受、不認可，因為你沒有那個勢能，價格是勢能——善戰者，求之于勢，不責之于人，故能責人而任勢。

事實上，相比于成本而言消費者更關注的是購買產品帶來的收益。包括：使用價值、功能價值、形象價值、社會價值四方面，定價的邏輯從來不是成本，而是創建優勢認識與價格錨定。如果用白小T的邏輯既：

六、傳遞獨特的價值，給消費者清晰的購買理由

首先是需求的洞察，有了對需求的洞察，才有競爭的洞見，最后是詞語的技術。廣告詞是為產品服務的、為銷售打助攻的，核心還是傳遞為何買你家的問題。脫離了洞見的廣告，就只剩下天馬行空的創意。創意是不可復制的，廣告人也不是藝術家、是手藝人，以需求為始，到購買理由為止。

七、賣點公式

在早期市場中，幾乎所有的購買決策都由技術狂熱者和有遠見者決定，最主要的價值領域就是技術和產品——《跨越鴻溝》。

選用具有功能，滿足了利益，所以。新品牌上市之初，在資金有限的情況下首先是單點突圍，不需要搞七七八八的賣點、特色。集中力量在產品力上打突圍，在產品力（功能-利益）上找差異化點（單點）。從工藝、配料、成分，到功能做減法，把利益點削的尖尖的——利出一孔。

在宣傳上，堅持先出量，先鋪量，集中在一個媒介平臺。先有數量后有質量，沒有數量就沒有質量。這個階段搞分兵（多平臺），原本不多的資源就攤成了薄薄的脆餅。備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。

八、用戶視角

我們從來沒有像今天，如此這般了解消費者，以往的消費者自畫像是區域、職業、年齡，收入，如今的消費者自畫像標簽只有你想不到，沒有標不到的：小鎮青年，精致寶媽、宅男、技術控、成分黨——凡走過，必留下痕跡。

多維度的消費者標簽意味著新品牌有了更多的維度去，描述、觸達潛在消費者，對于品牌而言，100萬粉絲帶了的長尾效應，就是1000萬銷售。內容、流量、粉絲、變現，從2015年到2021年6年時間里，每一次流量的變遷都帶來了，新一次的品牌迭代。內容+流量成為成就新消費品牌從0到1階段的必經之路。

5A：站在消費者行為的角度下，描述消費者與品牌之間的行為關系的強弱。

品牌通過發起動作（圖文、短視頻、廣告、新聞等）完成對目標消費者的曝光、觸達、互動、轉化、沉淀、激活。在此過程中，觸發用戶的行為從被曝光人群、淺互動人群、深互動人群到購買人群、粉絲用戶。

始終，圍繞著用戶與品牌的互動關系，理解品牌動作。對的人、多維度、多次觸達，進而觸發消費者行為，拉進品牌與目標消費者的互動關系，從了解、吸引、到詢問、行動、復購。

九、極致荒謬

創建一個更大、更全、更好的公司，從而超越競爭對手，這對初創公司而言，無異于以卵擊石。初創公司更應該將單一要素最大化，只針對最關鍵的單一要素，集中優勢力量重點突破。

芒格說：一個企業一旦在某個重要的環節上做到近乎荒謬，那么它就具備了取勝系統。事實上，那些好的生意是可以住進人們心里的，而住進人們心里并不容易。用戶幾乎不會記住平常或平庸的產品服務，能讓用戶記住并感動的，是那些近乎荒謬的品質或服務。在一個單點、單一要素上聚焦資源，所帶來的峰值體驗就是口碑。

因為，單一要素而產生的極致荒謬，是最容易引發用戶的強烈記憶和好感，也最容易在用戶那里建立知名度和打通相關心智連接。這種流量一旦回頭，其品牌必然跟隨受益。

企業取勝的關鍵在于“單一要素最大化”。即企業應聚焦第一曲線的一個核心要素，重度投入資源，通過單一要素10倍速變化識別破局點，再將全部資源投入，讓單一要素最大化，并且擊穿閾值，需要的是創始人的判斷力和執行力。

十、破局點

任何產品都要有且只有一個核心功能，而不是很多種可有可無的功能，那些說不上好、也找不到不好的功能，說的越多越讓產品變得平庸。平庸，其實就是沒有找到真正的那個點。那個點找不到，就沒辦法打破局面，打開局面。

破局一定要配合大方向，點線面體，建立單品帶體系的大局觀。蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，從高度看整個行業方向、走向，既戰勢所指，后者既聚焦單點打破戰局。

既能看到戰勢，又能沉下去入局、開局、破局。世界少有把這二者完美結合的人。好在我們是個組織，董事長的雄才與總經理的偉略，可以相得益彰。

十一、市場3原點

原點市場、原點人群、原點渠道，是個相互涌現的過程。通過原點人群，清晰原點渠道，進而在原點人群、原點渠道不斷疊加的過程中找到原點市場。

市場有時候是個泛泛而談的概念，準確的說：市場=渠道+人群。在0到1的過程中，對于市場的理解首先是原點人群。既：清晰原點人群畫像，所謂原點人群畫像不只是年齡、性別、收入、學歷，更多的是原點人群的行為、喜好、觸媒習慣。

換句話說就是：原點人群的意義在于：

通過，了解真正的消費者進而逐步清晰消費者如何買、為何買、在哪買、如何用，進而逐步完善、建立清晰的市場初認知。這個初認知一旦建立起來，那么對于后面的原點渠道也就會逐步清晰。甚至反過來，對于產品的宣傳、媒介、推廣、圖文、KOL投放也會有的放矢。

人、貨、場的邏輯在于，從原點人群（人）到原點渠道（場），進而達到人、貨、場的匹配，找到原點市場。進而建立、打造樣板市場、逐步建立根據地。從4P到三原點、再到樣板市場、再到根據地建設。

原點市場=原點人群+原點渠道。原點市場不是一個獨立的概念，是在原點人與原點渠道不斷疊加而長出。既：通過原點人群、清晰原點渠道；通過原點渠道放大原點人群，在原點人群與原點渠道不斷疊加中，原點市場逐步清晰。

原點市場清晰后，依據銷售數據、結合用戶選擇最具樣板性的市場，作為戰略目標市場。戰略目標市場的意義在于：可增長、可量化、可復制，為后期進入主流市場做數據、打法、樣板準備。

另外，當原點人群還未有清晰的畫像時，過早的品牌情感宣傳會引來，非原點人群。這時候，往往是一波銷量后就很難續命。還是要回到原點人群上來，通過原點人群的畫像找到品牌的調性。品牌調性不是品牌主理人的個人偏好，而是對原點人群情感、情緒的發現、挖掘、升華。

十二、覆蓋可能性

覆蓋可能性：通過什么樣的渠道、媒介、廣告、公關可以覆蓋到潛在顧客。這是消費者自畫像之后的傳播面的問題。談精準覆蓋，也是在量的前提下的精準。沒有數量就沒有質量、要想質量先保證數量，這句話對于覆蓋也是一樣的。

比如：小仙燉18年，主要集中在減肥、護膚；19年增強了孕期保養、凍齡概念的延伸，同時提升了護膚的種草比例從28%到45%。這意味著，護膚與功能的結合是有效的。

19年4月之后，小仙燉投放的場景開始轉變，「減肥」類場景占比減少到11%，「護膚」類場景比例最高，占總比值的45%以上，「孕期保養」和「凍齡」的場景增幅明顯，「養生」場景占比依然墊底。

2020年以后，通過超頭+KOL投放，提升認知。選擇，張雨綺、章子怡、景甜等自帶“貴婦”與“精致”標簽的明星種草小仙燉，在為品牌帶來高曝光的同時，也為小仙燉在潛移默化中建立了潛在消費者的可信度。

以「減肥」、「護膚」、「凍齡」、「養生」、「孕期保養」為關鍵詞做滲透，逐步跑出了核心關鍵詞：以護膚為主，養生墊底、孕期保養、凍齡做人群滲透的種草打法。通過，跨界營銷、品牌聯名、抓階段流量新紅利、造勢、公關、廣告的方式來做。多維度、多場景，實現對人群、泛人群的多觸達、覆蓋。

十三、敢為天下后，找對標

先發現、后發明。客觀的說，你能想到的任何，在這個世界上已經有人想到了、甚至已經做成了。這個世界從來以及未來都不可能達到所謂的“扁平狀態”，成功的商人，比的就是誰能夠率先，找到信息差。

在別人做的好的行業，你才有機會做的更好。經營決策的核心是選擇后的all in，而非all in 之后的選擇。任何事情不要忘了基礎概率，一個事情的發生概率等于=基礎概率*本身這個事情的概率。品類是生意的基礎與天花板，在一個沒落的行業里，你無法逃出升天——品類的基本盤在很大程度上決定了成敗的大概率。

比如：在元氣森林的產品中，你幾乎可以找他其產品在另一個商業社會的影子，無論是燃茶、無糖氣泡水、乳茶、電解質水，敢為天下后在一個市場被驗證過的成功，往往更容易成功，或者成功的概率更大。

無糖茶早在日本消費人群中有極高的滲透率；元氣森林北海牧場酸奶，對應美國的希臘酸奶品牌CHOBANI。CHOBANI，5年銷售額破突破10億美元；外星人能量飲料對標Monster，Monster則是挑戰了紅牛的絕對老大地位，成為了21世紀以來美國食品飲料行業最亮眼的公司。

十四、錯位競爭

面對先發者的強勢，后來者如果在同一要素維度與先發者展開競爭，這無異于以卵擊石。商業的歷史中對于領導者發起正面的挑戰，并且取得勝利的案例幾乎為零。錯位競爭的核心是找到行業中屬于自己的生態位，選擇與先發者不同的要素進而在新賽道中實現破局。

三聚氰胺事件后，“安全”成了海外奶粉的代名詞。國產奶粉如果還在“安全”這個維度與海外奶粉展開競爭，則永遠不可能取得優勢。這不是產品質量的問題，而是消費者“心智創傷”后遺癥，這個后遺癥靠一個品牌是不可能治愈的。在眾多國產奶粉中，飛鶴另辟蹊徑，通過“更適合中國寶寶體質”，這個顯而易見的常識，打破僵局。

面對伊利、蒙牛、光明在常溫奶的強勢地位，簡愛選擇了低溫奶（酸奶）作為入局賽道，通過聚焦新渠道找到了破局點。酸奶的傳統做法基本上靠 KA 超市和傳統小店賣，借助新渠道、錯位競爭，搶占認知空位，成為了細分品類的頭部品牌。

十五、價格空位

新興企業挑戰行業巨頭往往采用低端顛覆的方式，從巨頭沒有進入的低端市場切入，低端市場因為規模小、利潤率低，需求不明確，行業巨頭很難有充分的理由進入，導致新興企業在低端市場迅速崛起，實現破局，接著由低端市場向主流市場遷移，最終完成對行業巨頭的顛覆。——《創新者的窘境》

蜜雪冰城則堅持低價+“農村包圍城市”策略，不僅破局還開創了20000家店的新局面。從行業價格帶看，蜜雪冰城鎖定了低價，但從具體的消費來看，你很難說一直喝飲料的現在因為蜜雪冰城喝到了奶茶不是一種消費者升級。

低端顛覆不是唯一的方式，尤其是消費升級的當下，眾多新消費品牌恰恰是通過定位在高價，同樣實現了行業破局，甚至帶來了整個品類的風口紅利，比如新消費品牌：鐘薛高。

哈根達斯可以賣到38，為什么鐘薛高不能賣到66呢，核心在于理解消費背后的行為。把一個東西賣的便宜是我們過去30年的經驗，把一個東西賣的貴是我們未來的任務。

法國社會學家讓·鮑德里亞曾說到：人們從來不消費物的本身（使用價值），人們總是把物用來當作能夠突出自己的符號。通過找到高價空位，鐘薛高在雪糕市場上，實現破局。

十六、側翼戰

在對手布局重兵的市場，如果你展開攻勢，必須有三倍、五倍的兵力（資源）才有可能打成平手。任何一個組織的資源都是相對的，強和弱是一個硬幣的兩面，越是強就越是弱，陰在陽之內，不在陽之對。側翼戰破局的核心是避實擊虛。

側翼戰用一句話概括就是，農村包圍城市。“農村”是對手的弱、虛、“城市”是對手的強、實。強勢對手在一二線布重兵，我就去三四線，強勢對手在線下搞圍堵，我就去線上搞突圍，強勢對手在商超，我就另辟蹊徑便利店。

比如：薇諾娜，入局大健康品類市場，以側翼戰的方式，從細分市場切入，形成與原有的化妝品巨頭企業的錯位競爭。定位功效，單點聚焦：聚焦在功效級化妝品，定位功效級化妝品第一品牌，以做藥的標準做化妝品，醫學支撐，權威背書，在1cm的地方做到1km深，打深、打透；一個賣點，聚集優勢資源，線上廣宣發，線下鋪渠道，先做窄后入寬，由點及面，開局既破局，打了一手好牌。

十七、力出一孔，利出一品

產品力：不論是說顏值第一、還是進嘴的東西騙不了人，沒有產品力就是曇花一現：底層是需求洞察、技術是革新驅動、包裝是標簽觸達、功能是多快好省、特性是產品的根。

銷售打爆品，品牌占空位：品牌是產品的形式、產品是品牌的內容。在品類之初，心智空白、認知空窗，最高效的方式是搶先進入占據品類、而非占據細分賽道/特性。讓品牌=品類，進而成為消費者的首選，收割來自品類的自然紅利，這是經營決策的第一效能。

做爆品，跑出10倍速：取勝的關鍵在于“單品最大化”，系列化是后手棋，是覆蓋品類價格段的后手棋——先占金角（爆品）、后拉銀邊（產品線），爆品是就是企業的金角、就是企業入局的起手式。

企業要做的事情，是聚焦足夠多的資源通過爆品，打開市場最小切口——力出一孔、利出一品。將銷量的“閾值”一舉擊穿，進而帶動熱銷，產生自發增長的銷售動力，從而帶動其他要素，形成正向循環，在銷售上能夠看到一條陡峭的上揚線，10倍速。

在一個新品類中，避開競爭通過單品策略聚焦資源。先線上、后線下，通過線上數據進而結合線下選取樣板市場做測試。包括：產品口味、包裝、線上KOL/KOC推薦話語體系、線下渠道選擇及終端展示、促銷方式，推薦話術。

單品跑起來，銷量從初級到穩定在一個量級后，需要啟動二級火箭。既：在樣板市場完成原點渠道、原地市場、原點人群適配后，依據樣板市場渠道特性及線上KOL、KOC提取特性，逐步放大到第二個、第三個戰場。

在這個過程中，通過用戶的銷售數據分層，找到高勢能、高消費、高復購的原點用戶做好數據存量，為后期客戶轉化及轉介紹做準備。

從單品到系列產品，本質上是往上拉高品類空間、拓展品類邊界。在此過程中做好品類價值管理與用戶運營。原點用戶的激活、復購。不斷的回到原點去形成老用戶的復購、口碑傳播、進而從一個漣漪放大到一個漣漪。

公關圍繞品類做品類價值，線下圍繞原點渠道做用戶的二次、多次觸達。另外，在空出來的價格空間中，做好防御型品牌準備（依據企業基礎而定），以有效的防止低端化的價格競爭。

作者：后山客居；公眾號：新消費品牌研究社（ID：PDD6977）

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